Erinnerungen an 1990
Gekommen, um zu bleiben
Mit 23 Jahren machte sich Ralf Braun auf den Weg in die DDR. Zum ersten Mal in seinem Leben. Ziel war die Stadt- und Kreissparkasse Cottbus. Dort wartete man schon auf den jungen Bankkaufmann aus Aachen und freute sich auf seine tatkräftige Unterstützung.
„Dass sich dieses Land wiedervereinigt
und zwei unterschiedliche Währungssysteme aufeinandertreffen,
das war für mich faszinierend.“
Ralf Braun, Vorstandsmitglied der Sparkasse Spree-Neiße
Wie Ralf Braun seine Ankunft zwei Tage vor der Währungsumstellung erlebt hat und welchen anschließenden Herausforderungen sich die Sparkasse damals stellen musste, erzählt er uns in einem Zeitzeugengespräch.*
Herr Braun, wie sind Sie auf die Idee gekommen, in den Osten zu gehen?
Vorweg sei gesagt, dass ich großen Wert darauf lege, keiner von den vielen Glücksrittern zu sein, die mit einem anderen Grad an Motivation und Hintergrund in die DDR kamen, als ich das jetzt von mir behaupten möchte.
Am 29. Juni 1990 bin ich nach Cottbus gekommen. Durch Seminare des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes sind wir mit der besonderen Situation im Osten vertraut gemacht worden.** Ich persönlich hatte zum damaligen Zeitpunkt keinerlei Karriereabsichten. Vielmehr war es so, dass es für mich als Mensch, der sozialisiert wurde im Kalten Krieg, der mit einem eisernen Vorhang aufgewachsen ist – also in einer vollkommen anderen Welt lebte – ein phänomenales Ereignis war. Dass sich dieses Land wiedervereinigt und zwei unterschiedliche Währungen aufeinandertreffen – konvertierbare und nicht konvertierbare –, das war für mich faszinierend.
Wie sah Ihre Unterstützung zur Währungsunion konkret aus? Vom „Schlange stehen“ einmal abgesehen, hat man als Kundin oder Kunde nicht viel davon mitbekommen, was in den Sparkassen tatsächlich alles an Arbeit angefallen ist.
Ich muss ja eines sagen: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hier habe ich als äußerst engagiert, offen, dynamisch und wissbegierig kennengelernt. Die Währungsumstellung war bereits perfekt vorbereitet. Ich kam hier zwei Tage vorher an – das heißt, ich kam am „heißesten Punkt“ hinzu. Jeder Westdeutsche, der behauptet, er hätte die Währungsumstellung gemacht, der sagt nicht die Wahrheit. Denn die Vorbereitung geschah schon Monate vorher. Zwei Tage vorher konnte man vielleicht noch ein paar kleinere Anregungen geben, was den Auszahlungs- und Umstellungsprozess anbelangt. Aber die Währungsumstellungsanträge der Bürgerinnen und Bürger waren längst gestellt und wurden ab dem 1.Juli umgesetzt.
Die Aufgabe nach dem 1. Juli war vielmehr, das wurde mir sehr schnell bewusst, die Währungsumstellung so schnell wie möglich abzuwickeln. Die Politik hatte der Sparkassenorganisation, und insbesondere den Sparkassen der DDR, quasi das gesamte Projekt übergeholfen. In diesem Punkt werde ich auch nicht müde, diesen Fakt immer wieder zu betonen. Die Wettbewerber stellten ihre frisch angemalten Container hin und hatten null Aufwand mit den Umstellungsarbeiten. Sie öffneten mit Satellitenschüsseln auf ihren Containern und taten so, als ob es eine Filiale in München, Hamburg oder sonst wo wäre. Dann fischten sie sich gleich aus den Warteschlangen die Sparkassenkunden, um mit ihnen Bankgeschäfte abzuschließen.
Und wir? Etwa ein halbes bis zu einem Jahr hatte jede Sparkasse damit zu tun, die Folgewirkungen der Währungsumstellung zu bewältigen. Das war eine gigantische Aufgabe. Ich kann mich noch sehr gut an eine Geschichte erinnern, zu der sich ein Bild tief in mir eingeprägt hat: Als mich der damalige Sparkassendirektor in der alten Hauptstelle empfing und die Seitentür öffnete, lagen bis unter die Decke gestapelt auf den vielen Stufen der großen Treppenanlage die Umstellungsanträge.
Wenn die Tür aufging, flogen sie auch teilweise herum. Für einen Banker, der mit Diskretion, Seriosität und Zahlenaffinität quasi „auf die Welt gekommen ist“, war das natürlich ein Kulturschock – einer der wenigen übrigens. Trotzdem ist alles gut gegangen. Kein Antrag ging damals verloren.
Was betrachten Sie rückblickend als größte Herausforderung?
„Eine der größten Herausforderungen war, die Warteschlangen zu bewältigen. Also die Währungsumstellung, die organisiert war, auch zu realisieren. Schon morgens gab es teilweise Menschenschlangen von 200 bis 300 Metern Länge – für mich war das unfassbar“, erinnert sich Ralf Braun an den Sommer der Währungsumstellung 1990. © Sparkasse Spree-Neiße
Eine der größten Herausforderungen war, die Warteschlangen zu bewältigen, also die Währungsumstellung, die organisiert war, auch zu realisieren. Schon morgens gab es teilweise Menschenschlangen von 200 bis 300 Metern Länge – für mich unfassbar. So etwas hatte ich vorher in meinem Leben noch nie gesehen. Die Leute waren anfangs durchaus geduldig. Doch nach zwei bis drei Wochen, als sie ihre Erfahrungen in der neuen Welt gesammelt hatten, änderte sich das. Die Bereitschaft, sich stundenlang anzustellen, nahm von Tag zu Tag immer mehr ab. Da gab es auch unschöne Szenen.
So ist zum Beispiel in einer völlig überfüllten Halle einmal jemand umgekippt. Ich saß gerade beim Direktor im Büro. Eine Kollegin kam und rief: „Herr Braun, Herr Braun, rufen Sie schnell die SMH!“ Ich wusste nicht, was sie von mir wollte und entgegnete: „Bitte sagen Sie mir, was die SMH ist.“ Sie antwortete: „Na die Schnelle Medizinische Hilfe.“ Ich entgegnete: „Sie meinen also einen Rettungswagen?“ – Als das dann geklärt war, habe ich natürlich sofort angerufen.
Solche Themen hatte man in der Folgezeit laufend. Ich verbrachte dann auch mal mehrere Tage bei den Wartenden vor der alten Hauptgeschäftsstelle. Gemeinsam mit einer Kollegin versuchte ich, die Menschen zu beruhigen. In glühender Hitze verteilten wir auch Getränke.
Wie müssen wir uns das vorstellen, nahmen die Menschenschlangen denn nicht ab?
Nein, für circa 14 Tage nicht. Vielleicht nahmen sie mal 20 oder 30 Meter ab. Aber ansonsten jeden Morgen dasselbe Bild. Erst als die Bargeldlogistik durch war, beruhigte sich die Situation.
Apropos Bargeld – gab es eigentlich Schwierigkeiten, die neue D-Mark in die ländlichen Sparkassenfilialen zu transportieren?
Wir sind da sehr pragmatisch vorgegangen. Logistische Themen gab es natürlich immer. Dann haben wir Wartburg, Trabi oder Lada genommen und sind losgefahren, um das Geld zu verteilen. Das war für mich auch das Reizvolle an der Aufgabe. Es gab Dinge, die untypisch waren. Aber sie mussten gelöst werden. Ich bin natürlich ebenfalls losgefahren und habe Geld verteilt – ohne Bewachung, ohne alles.
Damals hatte ich einen MINI Cooper und viele sagten: „Mensch, Ihr Auto ist ja noch kleiner als unser Trabi!“ – Leider waren die Autobahnen so schlecht, dass das nicht lange gut ging. Nachdem ich also mit dem MINI Cooper das Bargeld in der Gegend umhergefahren habe, war irgendwann die Platte vollkommen verschoben. Außerdem setzte ich immer auf, weil der Wagen so flach auflag.
Wie ging es nach dem 1. Juli dann weiter?
Die Fragen in der zweiten Phase nach der Währungsumstellung lauteten: Wie stellen wir die Sparkassen auf einen marktwirtschaftlichen Kurs um? Wie sorgen wir dafür, dass der Privatkunde mit Beratungsbedarf, der keine Zeit und Lust hat, sich lange anzustellen, auch gut bedient wird? Wie bauen wir die Kundenberatung auf und welche Produkte bieten wir an? Wie sorgen wir dafür, dass die Einlagen möglichst in der Sparkasse bleiben?
Das waren unsere vordringlichsten Aufgaben, unmittelbar nach Einführung der D-Mark in der DDR. Alle Fragestellungen gingen fließend ineinander über. Daher bauten wir zuerst eine Kundenberatung auf. Für zwei Wochen betätigte ich mich mal eben schnell als Berater. Für die Kunden aus dem Spreewald, die stark einlagenlastig waren und daher unsere Passivseite der Bilanz abbildeten, machten wir einen Sonderschalter auf. So versuchten wir, diese Einlagen bei uns zu halten.
Offensichtlich war außerdem: Es gibt einen Mangel an Raum. Um Diskretion und vertrauliche Beratungsgespräche zu ermöglichen, fehlten Flächen. Den Bedarf, der damals gedeckt werden musste, empfinden Kunden heute als Standard. Wir hatten circa sieben bis acht Filialen und sind dann schnell auf 23 gegangen, was sehr gut war und gebraucht wurde.
Die Kundenberatung war ja auch mit neuen Produktangeboten in der DDR verbunden. Wie haben die Kundinnen und Kunden diese angenommen? Musste der Bedarf erst geweckt werden?
Ja, die Neugier war da, auch der Wissensdrang war groß. Aber es gab keine Selbstläufer. Mit Ausnahme von KNAX vielleicht. Damit sind wir 1990 gestartet, im Tierpark Cottbus. An dem Tag gab es einen echten Besucherrekord. Innerhalb von einer Woche hatten wir 10.000 Kinder als Mitglieder. Damit war unser KNAX-Club einer der größten in Deutschland. Diesen Erfolg hat mir auf Sparkassen-Tagungen kein Mensch geglaubt. Aber eine KNAX-Mitgliedschaft hat eben auch eine große emotionale Komponente für die Kinder. Und für unsere Sparkasse war das der Startpunkt für unser sehr solides Fundament im Jugendmarkt. Bis heute ist der KNAX-Club die beste Basis für eine langjährige, vertrauensvolle Kundenbeziehung.
Bei allen anderen Produkten war das nicht so. Denn bei Bankdienstleistungen – egal ob Ost oder West – ist keine Emotionalität vorhanden. Das ist typisch für unser Geschäft. Es ist eben kein Auto. Es geht höchstens um Absicherung von Risiken, um die Altersvorsorge und so fort.
Wo Emotionalität tatsächlich spürbar wurde, war im Wohnungsbaukreditgeschäft und beim Unternehmertum. Beides hat sich explosionsartig entwickelt, und die Umsetzung war zu diesem Zeitpunkt sehr anspruchsvoll. So gab es zum Beispiel zu den Kundinnen und Kunden, die sich selbständig machen wollten, keine Erfahrungswerte hinsichtlich ihrer unternehmerischen Qualifikationen. Auch war ihr Eigenkapital gleich null. Es musste also eingeschätzt werden: Ist der Mensch dir gegenüber ein Unternehmertyp? Ja oder eher nein? Für uns ist das ein Risikogeschäft gewesen. Im Wohnungsbaukreditgeschäft stand der Wunsch nach einem eigenen Haus, nach Umbauten und Sanierungen im Vordergrund. Diese Geschäfte haben sehr viel Freude gemacht. Denn die Kunden waren froh, Kredite zu bekommen.
Herr Braun, haben Sie für uns noch eine Anekdote aus der Anfangsphase?
Da gibt es viele Geschichten. Aber ich erinnere mich noch sehr gut an folgende: Etwa vierzehn Tage nach der Währungsumstellung haben wir an einem Wochenende entschieden, dass wir uns die nicht besonders kundenfreundlichen Schalteraufsätze vornehmen und die gesamte Aufbaustruktur ändern. Erdacht, getan. Mit allen Männern, die in der Sparkasse vorhanden waren, schraubten wir die Aufsätze der Schalter 1 bis 25 ab. Anschließend haben wir Bereiche für Firmenkunden und für Privatkunden gestaltet, wobei wir Letztere nach Buchstaben gruppierten.
Als die Angestellten dann am Montag kamen, wurden sie erst eine halbe Stunde vor der Öffnung eingeweiht. Das war für einige ein Schock: Plötzlich war ihr Schutzschalter weg und sie waren nun von Kopf bis Fuß zu sehen. Die Face-to-Face-Situation war anfangs für einige nur sehr schwer umzusetzen. Uns ist sogar jemand umgekippt wegen der Neuerung. Aber: Innerhalb von nur zwei Wochen hat sich schlagartig der gesamte Kleidungsstil verändert. Niemand wollte etwa mit Schürze oder dergleichen dort sitzen. Das zeigt, wie schnelllebig diese Zeit war. Manchmal mussten über Nacht Lösungen gefunden werden. Gewaltige Veränderungen waren das damals.
Mit dem Engagement als Offizieller Sponsor des Landesverbandes leisten die Sparkassen einen unverzichtbaren Beitrag zur erfolgreichen Arbeit des Verbandes. „Wir gemeinsam für den Sport“ ist hier mehr als ein aktueller Projekttitel – es ist gelebte Wirklichkeit.
Sparkassen-App
Die Cost-Income-Ratio lag im Jahr 2018 bei 59,2 Prozent und war damit etwas schlechter als im Vorjahr mit 58,0 Prozent. Der vergleichbare Wert der großen deutschen Privatbanken bewegte sich nach wie vor deutlich über 80 Prozent. Die Mitgliedssparkassen setzen rund 60 Cent ein, um einen Euro zu verdienen. Das ist eine leichte Verschlechterung, sie liegt aber deutlich unter dem Durchschnitts-Vergleichswert der deutschen Sparkassen insgesamt. Dieser beträgt 65,5 Prozent. Noch deutlicher liegt sie unter den Cost-Income-Ratios der Wettbewerber, die teilweise über 90 Cent einsetzen müssen um einen Euro zu verdienen.
Über 16 Millionen Euro flossen in Kulturprojekte, und mit fast 19 Millionen Euro wurde der Sportbereich unterstützt.
Die Kunden bevorzugten die kurzfristig verfügbaren Sichteinlagen auf Giro- und Tagesgeldkonten. Das Volumen der Sichteinlagen ist seit Jahresbeginn um 10,9 Prozent auf 58,9 Milliarden Euro gestiegen. Begehrt waren auch Spareinlagen mit normaler Verzinsung, deren Anteil um 19,9 Prozent auf 13,5 Milliarden Euro stieg.
Das Kreditvolumen stieg 2018 auf 57 Milliarden Euro (+6,8 Prozent seit Jahresbeginn), davon sind 27,6 Milliarden Euro (+9,6 Prozent seit Jahresbeginn) auf Unternehmen und Selbständige und 23,1 Milliarden Euro (+7,4 Prozent seit Jahresbeginn) auf Privatpersonen entfallen.
